2003年的春天，在建设银行的发展史上，注定要被赋予不同寻常的意义，作为综合改革整体推进的突破口，人事与激励约束机制改革经过精心筹划、广泛动员和周密部署，伴随着这个春天的到来，在建行系统全面启动。

    2003年6月，晋城分行人事与激励约束机制改革进入关键阶段，管理层岗位设置较原来减少34人，原任115名副科级以上干部全部解聘，在全行员工中实行公开竞聘，"选马"变为"赛马"。对于作为"一把手"的杨建来说，内心承受着巨大的压力，改革如箭在弦，势在必发，可这次改革毕竟是前所未有，它将触动相当一部分人的切身利益，员工对改革的承受力究竟有多大？几经思索，终下决心，改革是企业强身健体的必由之路，只要坚持公开、公平、公正，改革就一定会成功，员工就一定会理解改革、支持改革、最终积极地参与改革。他和班子成员、部门有关同志反复研究磋商，推敲预测可能出现的每一个细节的变化，尽最大可能做到未雨绸缪、防微杜渐。

    管理岗人员竞聘是这次改革的第一步，也是关键的一步，经过笔试、演讲答辩，现场评分确定，评委由部分行领导、外聘专家和群众组成，群众评委占80％，真正体现了公开、公平、公正。6月末晋城分行率先在全省系统完成了改革任务，"三公"政策保证了改革的平稳进行，各项业务非但没有受到丝毫影响反而得到了有效的促进。新的管理层上岗之初，他又召开集体诫勉谈话会，提出了"恪尽职守、注重沟通、不畏艰险、无私奉献"与大家共勉，强调无功即是过，并对管理层实行每年考核后5％的末位淘汰，他和班子成员锐意改革、开拓创新的胆识和魄力也让全行员工对他有了更深的认识。

    春天，是盎然生机的展示，是蓬勃繁荣的预告；春天，是过去的终点，未来的起步，是一切崭新的开始。通过这次改革，晋城分行管理构架趋于合理，人员素质不断提高，促进了各项业务快速稳健发展，一个青春飞扬、有头脑、有见地、思维敏捷、处事缜密的年轻行长的形象，从此飞扬在了全行员工的心里。