如何实现晋城分行又好又快的可持续发展是他到任后经常思索的课题。经过多层面、多角度的调研，一条发展思路渐渐明晰：树立个性化的特色意识，通过各基层行的一枝独放形成全市建行的百花争艳，从而带动整体规模的有质量提高。他提出各基层行一定要找准定位，要对自己的经营区位、经营品种、客户资源进行认真的分析研究，力争在个人理财、消费信贷、票据、负债、同业存放等多个方面形成自己的经营特色并做大做强。于是个人住房贷款中心、汽车消费贷款中心、大客户理财中心、票据中心、信用卡中心相继成立。同时对一些低产低效网点进行了撤并，由2002年的43家机构网点撤并为目前的25家，机构网点减少了近一半，利润水平却比原来增长了4.86倍。

    在机构网点减少的同时，他提出要坚持以客户为中心的经营理念，加大电子渠道和自助渠道建设，丰富金融产品，加快流程再造和业务转型，打造出了委托、代理、担保、结算、银行卡、咨询、审价等7大板块，证银联、保险兼业代理等50余个品种，发展电信、移动、联通、证券、投资、保险、城市信用社、农村联社等合作伙伴，使全行的各项业务开始步入一个品牌化、标准化、个性化和系列化的发展阶段。全市14家基层行全部配置了ATM自助银行设备，自助银行、电子银行渠道建设、推广和使用走在了全市金融系统前列，中间业务和战略性业务呈现出强劲的增长势头。

    各基层行定位日渐明确后，他又把关注的目光投向了公司类大客户，担任了重点企业的首席客户经理。近年来，与晋煤集团、阳城电厂、兰花科创、亚美大宁、沁和煤业等客户保持了良好的合作关系，并积极寻求业务发展与支持地方经济建设结合点，进一步加大信贷投放力度，按照"有进有退，有保有压"的原则，累计发放贷款近90亿元，重点支持了全市的煤炭、电力、交通、电信、市政、住宅、化工、房地产等支柱产业和基础设施项目的建设。